银行案例分析
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银行内部营销案例分析
篇一:银行案例分析
银行内部营销案例分析
一、案情
B银行基本情况介绍：
白亮，自十八岁进行，已经有九个年头了。虽然没有荣升到高位，但他在行里一直都名声不错，从分行行长到差不多一起进行的同事，没有不从内心深处夸赞他的为人，说他爱护、体贴下属，对同事真诚、友善。此时，白亮正和几个同事一起趴在要开张的支行大厅地上费劲地清除残存的顽渍，比如油漆印、石灰印等，虽然这活不轻，但他抑制不住内心的兴奋。这也难怪，他以前呆过的几个业务网点要么自己不是负责人，要么就是几乎没有潜力可挖的老点，年年完不成任务，人也闲着。这下好了，这个B银行定于5月8日开张营业，而且他是主管，银行左面是一家信用社，好像生意不错，不过，它的位置不如B行，再有就是它没有B行的名气响，所以，尽管它开业比B行早，白亮也不担心在以后的业务发展中，它能竞争过自己。不过，听说右面的农行也要在最近开业，它的规模比B行大，因为农行几乎能被兼并、撤销的都处理了，剩下的也差不多都是直属支行一级的了。还有马路对面的工行也计划着要开业，看样子，这个地段是个黄金宝地，在如此集中的时间和地区几乎同时巍然耸立出数家上规模的国有商业银行，就是个最好的见证。白亮不是很担心这两家银行，因为，论位置，B行最佳，靠近马路边，在过往车辆的路口；论实力，B行无论在声望上，还是在现有人力资源的配置上，都有优势。既定的9名业务人员平均年龄也只有24岁，均未婚，有几名是跟随自己工作多年，有深厚感情的朋友式同事，其余的都是财经院校毕业的大学生，综合素质都很高，所以这次崭新的经历，对所有人都是一种锻炼。白亮相信大家和他同心协力，实现自己事业的一个新高点。
B银行提前开张了，因为要赶在旁边的农行开业前抢个势头。在做好柜台工作的基础上，白亮利用休息时间，走访了一些重要的客户，争取他们对B行的支持。以诚心诚意的沟通服务的确赢得了不少的忠实的顾客，他们逐渐地把其他行分散的存款也转移到了B行。看来，B行已经形成了一定规模的客户群，不论是客户基础，还是员工对客户群的习惯已经形成。
白亮坐在亲手擦试过的办公室里，透过玻璃窗看着外面的员工在有条不紊地接待着形形色色的顾客时，他的嘴角泛起了稍许得意。
案例一：信用卡风波
两年前从某重点财经院校毕业的杨梅像往常一样哼着歌儿轻快地走进营业部，收拾打扫卫生，整理要用的用具和文件。小杨毕业后在基层网点实习锻炼了一年后，就被抽调到了机关科室，做业务监督工作。小杨在工作中发现，自己的那一年基层经验远不足以做好本职工作，在学校就是优等生的小杨，不甘示弱，主动要求到这个新成立的重点网点学习业务。她接待客户热情、主动、不厌其烦、耐心细致，客户都愿意把自己遇到的事跟她商量，让她出个主意。这样一来二去，她清楚地掌握了重点客户的资料以及一些有潜力的客户。其中，有一个华盛集团的会计朱烨，引起了她的注意。通过观察与接触，小杨了解到，朱烨所在的公司——华盛集团是C
银行少数几个大客户之一，在C银行开立基本账户，平常的余额一般也都保持在三、四百万的水平；它同时在全市的其他银行也都有不同金额的存款。他私下走访了华盛集团几次，不过，只有财务室的科长马建伟与他谈了谈。从几次交谈中得到的消息也不过与其对外所宣传的情况差不多，具体到资金和在各银行的存款，不得而知。为了平衡方方面面的关系，华盛这么将余额分散也无可厚非。
小杨当大致掌握了朱烨的工作情况后，就主动打电话与朱烨联系。逐渐地，小杨能感觉到，朱烨很信任自己，财务室由她经手的大额支票现金现在很少交由隔壁农行了。小杨与朱烨“随意地”交谈中得知，她正在为总经理出国准备美元。小杨抓住这个机会，在总经理很偶然来银行办理外币业务时，她主动上前推荐专供客户国外使用的双币卡。总经理本人对此卡颇有兴趣，委托朱烨送来身份证要求办理此卡。按照惯例，银行卡由专门的外勤贺英负责处理。次日，小贺回来称工作太忙没有时间仔细查找那张卡，所以空手而归。怎样能够让朱烨按时来取卡呢?想着，小杨就很烦，而且越想越对小贺有意见。这样的情况也不是头一遭了。很多次，前台很不容易收进来急需办理的信用卡，总是在顾客来催了好几次后，才被取回，小杨很是不同意她的做法。
小杨与白亮谈了今天这个情况，白亮对能争取到华盛老总的这个关系觉得很兴奋，但没有对贺英的行为作任何评价。他明天早上去拿回这张卡，然后亲自送到华盛。小杨对此没说什么，但心理总觉得不很舒畅，本来很好的一件事，也很容易，怎么就能弄成自己不高兴呢?
其实白亮对手下这几个人的工作情况很了解，他清楚小杨对工作的敬业，贺英是个老员工，工作也很认真，她每天跑来跑去也很不容易，她是干完了份内活就要求走人的那种员工，不愿多负一点责，不想多操一份心。人很聪明，对自己的本岗工作没什么可挑剔的，所以白亮不打算对这件事再深究下去。
案例二：人事部门新分来的大学生
考虑到业务量大的问题，分行人事处又给B银行分来一名财经学院毕业的大学生小杜，主修会计。在分行经过半个月的职业道德和综合技能岗前集中培训，他已经具备了办理业务的基本技能。小杜待人接物慢条斯理，凡事喜欢讲个道理，再加上受过高等教育，满脑子现代意识，对待工作愿意动脑筋，讲求付出必得回报。在业务上谦虚地向各位前辈学习，工作之余刻苦练习技能，他认为过硬的技能才能成为优秀员工，经常缠着业务精湛的老员工请教各种问题，那些老员工们都被他刻苦钻研的精神所打动，都拿出自己的看家本领教他。凭借这种精神，他很快掌握了储蓄上的技术和方法，成为优秀柜员。而且，他平常对电脑很感兴趣，除了每天完成他所负责的那部分工作，他还主动要求做B银行的电脑维护员，经过分行几次电脑系统开发和调试的培训，他对B银行整体的电脑系统运作程序以及相关业务问题的处理了解得非常清楚，并具备了解决问题的丰富经验。
虽然B银行所在的分行并不准备对职员大动裁员之干戈，也不打算实行提前买断工龄政策，但小杜很快就和其他很多银行职员一样感到自身危机重重。该行很多员工早就开始了“充电”，业务技能且不说，上夜校、自学考试、进修研究生课程、
苦练外语的比比皆是，让单位知道自己除工作之外，还有更多的特长，这样，即使遇到裁员，自己也会比较安全一些。与一些积极应对的员工相比，还有不少员工却选择了“跳槽”。小杜也在时刻准备着有好机会就跳。但他目前对B银行的工作氛围以及待遇比较满意，他打算在B银行先干着，看情况而定。同时，他也在忙着准备注册会计师的考试。
一天刚开门营业，一名男顾客就冲进来要求马上提出一笔大额现金，小杜有礼貌地告诉他应该提前一天通知银行做好取现准备。这名要求提款的顾客瞪着小杜，使劲地敲着玻璃窗，都妨碍了旁边的顾客，小杜再次起身，希望这名顾客能坐在后面的长椅上安心等候。不料，这名已经在气头上的顾客当场破口大骂，指责小杜的态度恶劣，并立刻拨打了柜台上的投诉电话。正逢全行抓优质服务的关口，分行对此很重视，指示白亮要对此事严肃处理。白亮考虑到小杜是个新人，一定要给个提醒，让他牢记，错误不能重犯，他对小杜进行了严厉的批评，并处以罚款，最后亲自带领小杜找那名客户道歉。但小杜对此处罚表示完全不能理解，辛苦工作的结果到底是什么呢?
二、思考题
1、办卡事件中，你认为问题在哪?如何评价主管最后的处理方式?
2、在处理新分来的大学生小杜事件中，你如何看待分支行的处罚?
3、运用所学知识为B银行的主管出谋划策，如何提高员工的服务质量?
三、案例使用说明
1、教学目的与用途：“市场营销学”中的“外部营销”和“内部营销”。
2、基本问题：如何进行银行内部营销，使内部摩擦最小，达到最大优势?
3、分析路径：内部营销是企业将各部门以及所有雇员看作内部消费者，为之服务，并且促进各部门之间、员工之间的沟通，使各部门、每位员工通过相互之间的沟通练习，各工作人员之间在完成自己工作的基础上互相了解相互之间的业务，在自己领域的深度服务和参与同事工作领域的广度服务上做精做细，将其他部门的员工和本部门的其他员工看成自己工作服务的对象，并按照销售部门对待市场客户的方式来对待自己的服务对象，把准备充分的服务提供出去，从而增加客户对所提供服务的满意度，整体提升本部门的工作服务水平。
对中国民生银行的案例分析
篇二:银行案例分析
对中国民生银行的案例分析
2013年9月13日"2013中国商业银行竞争力评价报告"在北京发布，在获奖商业银行名单中，中国民生银行获得2012年度全国最具盈利能力商业银行奖。下面将以中国民生银行为案例结合它的盈利能力指标详细分析它的盈利能力和竞争力。
净利润增长率： 2011年，中国民生银行同比2010年净利润增长率达到60.80%，其中归属于母公司股东的净利润增长率为58.81%①，相较于36.3%的商业银行年平均净利润增长率②，实现了净利润高速增长。2012年，民生银行同比2011年净利润增长率为34.54%，相对于2011年商业银行18.9%的平均净利润增长率③，在增速普遍放缓的趋势下仍实现了较快增长率。
净资产收益率（ROE)和总资产收益率(ROA)：2011年民生银行平均总资产收益率达到
1.40%，比上年增加0.31 个百分点；归属于母公司股东的加权平均净资产收益率达到23.95%，比上年增加5.66 个百分点。当年所属同类型“股份制银行”的总资产收益率大多在1%～1.3%之间，民生银行以1.40%收益率最高，招商（1.39%）次之；总资产收益率增幅民生银行也最大，提高了0.31个百分点,广发、招商和浙商次之，分别提高了0.27、0.24和0.24个百分点④。2012年民生银行加权平均净资产收益率达到25.24%，比2011年提高了
1.29个百分点，而平均总资产收益率为1.41%，与2011年维持基本稳定。净资产收益率（ROE）和总资产收益率（ROA）是反映商业银行盈利能力和水平的重要指标。2011年和2012年中国民生银行在ROE和ROA上的良好表现显示出其较强的盈利能力和较高盈利水平。
通过净利润增长率、净资产收益率和总资产收益率三个财务指标看出2011年、2012年中国民生银行盈利能力的整体水平较高，下面将从净息差与净利差、非利息收入、成本收入比等角度具体评述中国民生银行的收入水平和盈利能力。
净息差（NIM）与净利差（NIS)：是考察商业银行利息收入能力的重要指标。2011年民生银行实现净利息收入648.21亿元，同比增加189.48亿元，增幅41.31%，主要由于净息差的提升和生息资产规模的扩大。其中，净息差提升促进净利息收入增长104.27亿元；生息资产扩大促进净利息收入增长85.21亿元。2011年，民生银行实现净息差为3.14%，比上年①
② 中国民生银行数据来源于其2010、2011年度财务报表,下同. 数据来源于银监会网站.
③ 数据来源于银监会网站.
④ 数据来源于《银行家》杂志.
提高0.20个百分点，净利差为2.96%，比上年提高0.14个百分点。2012年民生银行实现净利息收入771.53亿元，同比增加123.32亿元，增幅19.02%，主要由于业务规模的扩大。其中，生息资产、付息负债规模扩大促进净利息收入增长111.09亿元，收益率变动促进净利息收入增长12.23亿元。 2012年，本集团净息差为2.94%，同比下降0.20个百分点。净息差下降的主要原因是利差收窄、生息资产规模扩大和资产结构的变化。根据银监会公布的数据，2011年我国商业银行净息差2.77%，2012年商业银行净息差从2.77%降至2.75%。相对于平均水平，民生银行也体现出较高的利息收入水平。
非利息收入：非利息收入指商业银行除利差收入之外的营业收入，主要是中间业务收入和咨询、投资等活动产生的收入。2011年民生银行在净利息收入大幅增长的同时，依靠公司业务专业化经营带来的综合金融服务能力全面提升，为客户提供全面的金融服务，实现了非利息收入的快速增加。2011 年非利息收入达到175.47 亿元，同比增长达97.27%，占比达到21.30%，高居内地股份制银行前列。2012年，中国民生银行集团实现净非利息收入259.58亿元，占营业收入的比率达到25.17%，金额和占比均名列全国性股份制商业银行前茅。
成本收入比：成本收入比是业务及管理费用与营业收入的比例。一般来讲，成本收入比的高低，可以反映出一家银行的成本控制能力，进而反应其效率，成本收入比越低，其成本控制能力越高，否则成本控制能力就越低，效率也就越低。2011年，中国民生银行成本收入比为35.61%，同比下降3.87 个百分点。2012年度成本收入比为34.01%，同比下降1.60个百分点，成本管控力度加大，收入结构持续优化，运营效率进一步提升。
结合上述对中国民生银行2011和2012年度银行盈利能力指标的纵向分析和横向比较，我们可以看出，民生银行整体上具有较高的盈利水平和较强的盈利能力，相比较于其他商业银行，在盈利能力等商业银行竞争力方面表现卓越，业绩突出，被授予“2012年度全国最具盈利能力商业银行奖”实至名归。
合作银行案例分析
篇三:银行案例分析
合作银行案例分析
一、发展历史
合作银行于1872年建于曼切斯特，最初，它是合作批发协会（下面简称CWS）的一个部门。合作银行在前75年中，主要充当CWS的金库。从20世纪40年代中叶到1971年，这家银行开始扩展它的网点来满足CWS以及不断增加的与合作银行有业务的其他合作社和地方部门的需要。到1971年，合作银行成为独立的法人实体，CWS拥有合作银行的全部股份。在1975年，在资产和存款方面顾客数量方面的增加使得合作银行具备了结算银行的资格，可以从事票据交换和结算业务。20世纪70年代和80年代，合作银行为个人客户和公司客户提供了新的产品和服务类型，以此拓展其业务范围，包括新开展的信用卡业务以及推出的几种复杂储蓄产品。
二、1988年合作银行面临的挑战
1.银行的竞争者增加。英国政府放松了对金融部门的管制，使金融行业与其他传统行业的边界越来越模糊，原来只能由银行办理的业务，如活期存款账务、信用卡、个人贷款等业务，现在其他行业的公司也能够提供这样的服务，导致竞争者大大增加。
2.成本结构发生改变。由于顾客的期望和行为不断变化，因此很容易更换银行，而且喜欢在几家机构同时办理各种金融业务。他们对价格更加敏感，希望得到更广泛的服务，包括通过电话和自动柜员机扩大对电子银行的使用。电子技术的引进和推广改变了目前的成本结构。
3.激烈的价格竞争。大量过剩的服务能力出现，很多机构为取得业务，开展了全方位的激烈的价格竞争。 4.经济衰退导致银行亏损。英国的经济衰退使合作银行遭受沉重打击，银行1990年和1991年连续亏损，特别是占资产很大份额的中小企业贷款方面。全国范围内创纪录的失业率使得个人客户承受巨大的财务压力，银行个人客户方面也遭受了严重亏损。
三、1988年合作银行的解决方案
1.重新确立银行的基本价值光和市场定位。合作银行制定了“使命宣言”来强化银行对顾客、员工以及社会公众的责任。同时，银行还开展了一项题为“我们的道德标准”的研究项目，进一步强化对“使命宣言”的理解。
2.对银行进行经营重组。银行将个人和公司业务进行归并处理，以前，个人银行业务的后台处理是在各个分支结构中进行的，现在并入了个人客户服务中心统一处理。类似地，公司银行业务被归入区域性处理中心。
3.削减分支机构工作职位。业务归并后需要削减原先各零售分支机构的1000个工作职位，银行提供了非常有吸引力的退休计划，通过自愿退休解决了削减1000个职位问题。
4.增加交叉销售业务，并开发新业务。银行开发了新的产品和新的业务，包括VISA金卡、VISA亲善卡、开拓者和三角洲4种新产品，以及电话银行、独立的财务咨询等新业务。
四、合作银行面临的新问题
1.银行的成本利入率仍然很高。
2.无法分辨哪些业务及客户是获利的。 3.无法平衡广泛业务的收益与对应成本。
五、合作银行新的解决方案
1993年初，银行董事托马斯启动了销售和经营重组项目，其中的关键内容是信息开发，即通过信息开发为银行提供能解决银行以下5种工作的需求方面的信息：
·间接费用降低 ·业务流程重组 ·产品获利能力 ·顾客获利能力 ·部门获利能力
但是信息开发的关键是改进合作银行的固定成本结构，合作银行必须改变现有的成本制度，把固定成本同产品相联系起来。因此，合作银行成立作业成本项目组对支票结算中心进行作业成本法的试验，建立模型并收集数据。
第一步：项目组对1993年3-5月的数据进行分析，确定了210种资源成本库，并把它们分为三大资源类别。如图：
经营人员（85） 个人网络 处理中心 个人账户开设
基础设施（85）
个人网络 VISA管理 处理中心 ATM网络
其他（40） 业务外包费 办公用品费用 个人支票簿 VISA报告书
第二步：项目组用8周时间在经营部门确认作业项目，并通过了解和会谈确认了银行进行的235项作业和任务，确定了18项主要作业。 第三步：项目部让银行的每个部门把资源成本分配到作业中去。通过把分配到各种作业的资源库成本相加，得到每项作业的总成本。
资源成本库 账户管理中心 账户开设组 ATM网络 支行运营 结算业务 收款 托收费用 外包费用 财务顾问 信息技术 营销费用和员工
邮资 区域处理中心
总资源成本
1,557,280 368,355 111,031 3,475,959 833,575 968,256 329,205 2,120,071 1,214,383 1,669,453 884,380 713,474 485,102
主要作业 提供ATM服务 结清借方项目 支行借项经营 签发个人支票簿 结清贷方项目 支行贷项经营 借款控制和担保 顾客查询 顾客通讯 营销和销售作业 计算机处理 公告及邮资 投资和保险顾问
作业总成本
490,302 1,022,140 684,100 263,949 218,001 548,168 1,380,763 1,298,801 726,206 2,562,046 1,641,247 477,200 1,159,943
办公用品 电话销售 VISA邮资和报告
其他
合计
277,746 129,235 433,491 55,671 15,626,667
处理VISA交易 发布VISA公告
开设和维护随借随还贷款
开设/结清账户 抵押管理 合计
1,174,207 443,107 846,806 493,599 196,082 15,626,667
第四步：把每项作业成本分配到银行的不同产品中，首先先分析作业成本动因，再算出作业成本动因率，然后把每一产品的成本动因数量与相应的成本动因率相乘，再把产品所需的每种作业成本相加。作业成本动因率如图：
主要作业 提供ATM服务 结清借方项目 支行借项经营 签发个人支票簿 结清贷方项目 支行贷项经营 借款控制和担保
顾客查询 顾客通讯 营销和销售作业 计算机处理 公告及邮资 投资和保险顾问 处理VISA交易 发布VISA公告 开设和维护随借随还贷款
开设/结清账户 抵押管理 合计
作业成本动因 ATM交易次数 处理的借方数 支行柜台借项数 签发支票数 处理贷方数 支行柜台贷项数
介入数 电话时间 顾客信件数 开设账户数 计算机交易次数 发布公告数 顾问时间 VISA交易数 VISA公告发布数
账户数 开设/结清账户数
抵押数
作业总成本 作业成本动因量 成本动因率 490,302 1,022,140 684,100 263,949 218,001 548,168 1,380,763 1,298,801 726,206 2,562,046 1,641,247 477,200 1,159,943 1,174,207 443,107 846,806 493,599 196,082 15,626,667
1,021,963 5,110,299 762,111 40,628 871,004 512,986 765,591 7,205,560 221,204 62,120 16,112,471 1,724,285 32,956 5,125,248 1,714,258
1 57,951 18,609
0.48 0.20 0.90 6.50 0.25 1.07 1.80 0.18 3.28 41.24 0.10 0.28 35.20 0.23 0.26 846,806 8.52 10.54
五、改变成本管理系统的效果
合作银行通过作业成本法对个人银行产品的获利能力进行了分析，其结果如下：
个人项目产品盈利能力分析
作业 净利戏收入 净佣金 坏账 毛利 作业成本 直接利润
存款账户
自由流量
个人贷款 4,530,963 780,608 4,119,571 1,342,626 2,776,945
抵押银行案例分析。
一般VISA卡
VISA亲善卡
463,204 686,117 967,321 439,753 527,568
5,283,472 1,041,384 3,593,898 (782,000) 7,157,339
358,867
331,027 2,856,713 147,909 2,101,002 204,936 4,075,715 144,092 1,914,764 60,844 2,160,951银行案例分析。
(130,000) (1,192,000) (274,000) 225,472
(882,000) (182,000)
8,095,370 1,270,251 938,031 1,044,779
分配基本费用 净利润
1,014,145 (76,114)
36,845 1,007,934 随借随还贷款
204,822 2,572,123
4,213 156,768 22,086 505,482
56,631 2,004,183
作业 净利戏收入 净佣金 坏账 毛利 作业成本 直接利润 分配基本费用 净利润
VISA金卡
独立财务顾问和保险
0 0
65,987 1,549,634 (274,000)
开拓的业务 存款产品 总计
261,717 960,437 18,349,035 4,284 (1,141)
10,849,885 0 (4,224,000)
808,592 1,811,526 1,562,720 (508,000) 1,031,437 831,875 81,053 750,822银行案例分析。
1,863,312 1,603,513 1,549,634
983,569 1,601,707 619,944 20,864
(52,073) 263,078
266,001 959,296 24,974,920 426,767 359,141 15,626,667 (160,766) 65,066 (225,832)
600,155 59,685 540,470
9,348,253 1,928,625 7,419,628
599,080 (315,151)
1.帮助合作银行做出产品决策。
合作银行过去通常以为提供独立财务顾问和相关投资产品销售高获利产品。而作业成本分析表明，即使在未包括15%维持费用分摊时，这些业务只获得很少的利润。银行的核心产品——个人活期存款账户在扣除维持费用后也只能达到盈亏平衡。但是，三项VISA业务具有较高的获利能力。银行得到了非常明确的信息，应该把有限的营销资源运用到发展个人活期存款账户和VISA账户业务中。 2.评价顾客的获利能力
项目组确定55%的活期存款账户费用同处理交易相关，其余45%与维护账户相关。与维护账户相关的费用可以被平均分配到个账户中去，然后银行根据顾客账户中每年的资金流量把客户进行分类，分别为低流量、中流量、高流量三类，并抽样计算出三类顾客分配与交易相关成本的比例分别为15%、40%和45%。项目组为每一产品确定了通过个人顾客存款余额及服务费获取的收入，将收入与分摊费用相配比，估计出每一业务的获利能力。分析结果表明，高达半数的活期存款账户是不获利的，尤其是余额低的部分。 3.帮助降低间接费用和业务流程重组
项目组利用作业成本法获得的成本信息正在确定哪些流程是给顾客增加价值的，哪些是不增加的，以及如何提高各种不同流程的效率。进一步的分析表明，很多成本中都含有在中、短期内不变的高额固定成本因素，1994年银行外包了其计算机开发和ATM网络业务，以消除过剩的经营能力，把固定成本转变为变动成本。
六、下一步改进方案
在进行了作业成本分析之后，发现作业成本法存在很多不足。首先，合作银行业务成本费用的15%仍然不能归属到顾客和产品的支持费用中去，这样的情况导致支持费用不能够缩减，没有成为成本降低的目标。大部分财产和信息技术资源的成本被视为维持经营成本，而全自动无人操作服务台正慢慢替代以前劳动密集型的银行分支网络，将会产生更多的维持经营成本。合作银行必须想办法把维持成本缩减或分配到顾客和产品的成本中去。
其次，由于银行业务分类复杂、规模庞大，并且不断有新产品出现，引发不同的业务活动，董事由于流程改造，业务活动效率也不断发生变化，进行作业成本法进行分析投入太大，不符合成本效益原则，一旦顾客和产品有了更好的选择和改善，银行获利能力得到提高，银行进行流程重组和改善的决心可能就会消失。
所以，合作银行在下一步应该对作业成本法进行改进，可以通过采用时间驱动作业成本法来对维持费用进行分配，将维持费用尽可能的分配到顾客和产品成本中去以增加成本数据的准确性，有利于合作银行实现降低其固定成本的目标。
商业银行案例分析
篇四:银行案例分析
重庆师范大学
商业银行经营管理学案例分析
中国工商银行宁波分行不良资产证券化
案例适用：商业银行风险管理
案例来源：《金融时报》2004年4月10日报道整理
案例内容：
2004年4月8日，中国工商银行在北京分部与瑞士信贷第一波士顿、中信证券股份有限公司、中诚信投资有限责任公司签署工行宁波分行不良资产证券化项目相关协议。至此，中国工商银行宁波市分行不良资产证券化项目的前期准备工作全部完成，证券化产品的销售路演正式启动。此举标志着国有商业银行资产证券化将取得实质性突破。
案例评析：
中国工商银行不良资产证券化试点项目是国内商业银行首个证券化项目。该项目设及工行宁波分行账面价值约26亿元人民币的不良贷款，根据第三方尽职调查报告和资产管理与处置方案测算结果，确定预计可回收现金额，以此为基础，经评级，设立价值约为8亿元的特殊目的信托。
此次资产证券化项目参与者众多。在工行总行投资银行部牵头下，总分行联动，会同众多国内外一流投行、券商和中介机构在证券化产品结构设计、尽职调查、第三方评级等方面投入了大量精力，对证券化相关资产进行了逐笔尽职调查，做了半年多深入细致的前期准备工作。瑞士信贷第一波士顿的参与保证了工行证券化产品信托结构符合中国现行法律法规。作为国内一流的非银行金融机构，中信证券、中诚信积极参与产品结构设计和资产基础资料审核，最终确保产品能够符合市场需求。为充分保护投资者利益，该证券化产品结构中设计了收益保证账户和部分回购条款，并由中诚信、大公两家评级机构分别出具独立评级报告。
一、 不良资产证券化
银行的不良资产主要是指不良贷款，俗称呆坏账，包括逾期贷款（贷款到期限未还的贷款）、 呆滞贷款（逾期两年以上的贷款）和呆账贷款（需要核销的收不回的贷款）三种情况。其他还包括房地产等不动产组合。
银行发放的贷款不良资产证券化的创立初衷是为了分散抵押贷款的风险，使流动性较差的长期债权得以流动。就其含义而言，不良资产证券化就是资产拥有者将一部分流动性较差的不良资产经过一定的组合，使这组资产具有比较稳定的现金流，再经过提高信用，从而转换为在金融市场上流动的证券的一项技术和过程。
二、参与主体
A、委托人（发起人）：中国工商银行宁波分行。它将其从贷款资产中收取款项等权利信托转让给受托人，设立财产信托。
B、受托人（特殊目的载体）：中诚信托投资有限责任公司。
C、受益人：在信托设立时，委托人为唯一受益人。信托设立后，为委托人以及通过受让或者其他合法方式取得信托受益权的其他人。
D、受益人代表：中信证券股份有限公司作为受益人代表，代表受益人行使权利。
三、交易结构
A、设立财产信托：工行宁波分行以其合法拥有的资产（账面面值26.19亿元）委托给中诚信托，设立财产信托。工行宁波分行为唯一受益人，取得本信托项下全部（A级，B级，C级）信托受益权，价值8.2亿元。
B、受益权转让：工行宁波分行将其享有的A级、B级受益权转让给投资者，中信证券作为受益权的承销商负责承销A级和B级受益权，C级受益权仍由工行宁波分行持有。
C、由工行宁波分行委托给中诚信托，信托资产为委托人合法拥有的债权类资产，中信证券担任受益人代表。中诚信托负责信托受益和本金的分配，并以信托财产产生的现金流支付信托受益权的收益和本金。
D、工行宁波分行受中诚信托委托作为信托财产的资产处置代理人，负责信托财产的处置和现金回收。
E、信托终止，中诚信托将剩余信托财产交回工行宁波分行。
四、业务流程
1、资产包概况和处置情况
工行宁波分行不良贷款证券化信托项目的财产是由宁波分行的13个营业部或支行直接负责管理和处置，这几乎是宁波分行所有的不良资产。受益权产品的资产包账面价值为33.09亿元，贷款本金总额为26.19亿元，实际收益产品为
8.2亿元。从资产证券化操作成本的角度考虑，可以达到一定的规模经济效益。
资产包涉及20个行业、233家贷款单位，单项资产相当分散，多样化的借款者更容易产生平稳的现金流，同时降低拖欠和违约风险。贷款笔数为864笔，其中有抵押贷款为262笔，有担保的贷款为602笔，该资产包的处置收入构成受益权产品的收益来源。尽管它们属于不良资产类别，但相对而言，比无担保、无抵押的信用贷款具有更高的变现能力，也更有利于其现金流的评估，从而更有利于资产的证券化操作。
2、风险隔离和风险转移
在工行宁波项目中，A级受益权没有回购承诺。因为没有回购承诺是资产证券化交易结构很重要的特征，所以真正的实现了风险转移。发行人虽有义务为投资者提供更多保护其利益的手段和支持，包括现金流的分层等，但投资者也需要承担一定的风险。最极端的情况是，如果这26亿元不良资产一分钱都收不回来，A级受益权的投资者将遭受损失。工行宁波分行通过引入信托模式，采用“表外模式”中的SPT形式设立SPV，信托资产独立于发行人和受托人，实现风险隔离保证资产的安全以保障投资者的权益。
3、产品方案设计
工行宁波分行以其账面26亿元不良资产为基础，根据第三方尽职调查报告和资产与处置方案的测算结果，以确定预计产生的未来现金流为支持，设计价值约为8亿元的特殊目的信托证券化产品，向投资者进行转让。根据资产现金流的不同信用等级，将产品的受益权分为A、B、C三个级别。其中A级受益权产品
4.2亿元持续期为一年，预期年利率5.01%，本金和利息的保障来源于账面价值为26亿元的资产池的未来现金流；B级受益权产品2亿元持续期为三年，预计年利率为5.10%；C级受益权产品2亿元持续期为三年，未明确收益率。A、B两级受益权向机构投资者转让，持有期限不超过三年，利息按季度支付，对客户的认购要求是，最低认购额为100万人民币，并以10万元的整数倍增加。
4、信用评级
在实际操作中，工行宁波分行项目采用的“信用增级”手段主要为：a、现金流分层：采用优先/次级结构；b、减少了一定数量的AAA级现金流所对应的A级受益权规模，转为用于提升B级受益权的信用级别；c、设计到期回购条款。
5、证券定价
经工行与中信券商协商，评级机构确认，对证券化产品进行了最终的定价。为达到符合市场利率水平和投资者需求，同时又能降低发起银行的融资成本，资产池回收预期情况能支持最终定价方案表。
五、资产证券化的原理
1、资产重组原理
资产的原始收益人在分析自身融资需求的基础上，根据需求确定资产证券化目标；然后对自己所拥有的能够产生未来现金流的信贷资产根据资产组合原理进行组合，形成一个资产池。
2、风险隔离原理
实现破产隔离取决于两个主要因素：证券化资产的真实出售、在交易结构中设立SPV。
3、信用增级原理
信用增级的目的：吸引更多的投资
巴林银行案例分析
