成本优化提案
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关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议
篇一:成本优化提案
关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议
2013年以来，伴随着国内经济增长日益低迷、众多行业产能严重过剩和大宗商品价格不断下跌，我集团所处的市场环境和经营形势急剧恶化，面临市场行情不好、产品销售不畅、经济效益大幅下滑的不利局面和严峻挑战。而在我集团内部，则存在着成本意识淡薄、成本管理薄弱等问题，严重影响和制约了企业经济效益的提高。因此，通过分析我集团成本管理中存在的问题、对比成本消耗情况，特提出强化成本管理、促进降本增效的几点建议。
一、我集团在成本管理方面存在的问题
在多年的生产经营中，我集团推行成本管理取得了一定的成效，但与先进企业相比，仍存在较大差距和诸多问题。主要体现在：
1、全员成本意识较差，未形成人人抓成本、全员降成本的氛围。厂矿车间降成本的积极性、主动性较低；甚至存在“算账是财务部门的事，降耗是管理人员的事，工人只管干活”这样的观念。
2、成本管理在企业管理中处于薄弱环节。与众多企业八九十年代就已实行班组核算相比，我集团2013年才推动车间级成本核算，成本管理的基础不牢，方法和手段较落后，存在“工段班组的细账算不清、班组和工序的成本理不清、工序过程的消耗看不清”以及成本责任落实不到位、各项成本消耗控制粗放等不足和问题。
3、无明确的成本降低目标。每年的经营预算中都有成本消耗计划指标，但从无成本降低目标——即比计划成本降低的明确幅度，如比计划降低3%或10元/吨矿这样的目标，更谈不上对降本目标的分
解落实，造成一些基层生产单位有降成本的办法而没有降成本的明确目标和压力。
4、成本预算覆盖面不够，软约束。预算（计划）的成本消耗指标纵向仅分解覆盖到厂矿级，工段班组大都未触及；横向仅覆盖生产部门，分解到职能部门的很少。成本预算的约束力较弱，未实行一票否决制。
5、成本核算不细致不到位，尚未全面建立起成本管理三级核算体系。成本消耗有厂矿级的计划指标或定额，没有经分解细化的工段班组级计划或定额，成本核算2013年才初步核算到车间级。各工段班组完成的消耗指标混为一体，无法考核衡量哪个工段班组干得好，车间和工段班组吃厂矿的大锅饭。
6、成本考核机制存在问题，导向作用发挥不好。生产单位对各项指标的考核主要侧重于产量，成本消耗类指标在各类考核指标中所占权重低，有的甚至只拿产量与工资挂钩。还有的单位挂钩指标涉及到成本指标，但对成本指标的考核奖罚比例低，个别单位奖罚比例仅为节超额的5%；摊销挂账、计划核减是常有的事，考核的主观性和随意性较强。导致成本考核难以促进基层单位提高节能降耗的积极性；而成本超支后处罚轻，造成大家无降成本的压力；员工吃大锅饭也能拿到绩效工资，则造成大家无降成本的动力。
7、基础工作不扎实，报表数据不准确，不能真实反映成本消耗的实际情况。一是车间班组缺数据积累，台账、记录不全。二是报表数据不准确，尤其是不受金属平衡所允许误差的约束而随意调整（增补或减少）精矿量，导致数据无法反映出生产环节、工艺过程各项经
济技术指标、成本消耗的真实状况；进而导致报表数据既未起到对工艺过程和生产环节的监控作用和耳目作用，又掩盖了生产过程中各项经济技术指标完成的真实情况，如回收率实际到底是多少，尾矿到底跑了多少，某项成本或单耗到底耗用了多少，难以为控制成本并降低成本消耗提供条件。
二、成本比较
1、大中、金日盛公司单位生产成本比较
2、大中、金日盛公司主要单耗比较
3、降低成本的潜力
从上述图中可以看出，与各公司近三年最好水平相比，大中公司2014年1-4月单位生产成本分别高26.01%、29.68%、14.39%，安徽公司2014年1-4月单位生产成本分别高21.89%、17.45%、29.96%；说明在节能降耗、降低成本方面有着较大的潜力，每年降低消耗3-5%是有极大可能的。
三、强化成本管理、促进降本增效的几点建议
针对我集团当前面临的严峻形势和成本管理方面存在的问题，从下半年降本增效的工作实际和未来改进成本管理、建立成本管理的长效机制出发，特提出以下几点建议：
1、树立全员成本意识，培育全员抓成本的氛围。成本是管理的牛鼻子，是企业实现盈利的关键，也是关系到企业生存与发展的关键。建议集团加强组织领导，积极引导全体员工转变观念，提高认识，促进车间、班组树立成本核算意识，员工人人当家理财；全员树立“节约每一度电、每一张纸，减少浪费，节能降耗”和“宁可节约了多拿钱，不能让物料白浪费”的成本意识。同时，制定有效措施，促进各单位挖掘自身潜力，生产单位狠抓降低消耗、减少物料浪费，狠抓提高回收率减少金属流失；销售部门搞活经营增加收入并降低销售费用，物资供应部门要通过批量采购、及时询比价等办法，想法设法降低物资
设计阶段的成本优化
篇二:成本优化提案
设计阶段的成本优化
目前行业调控和住宅产品精细化的行业发展背景下，如何通过提高成本精细化管理水平、提升自身运营管理能力来获得竞争优势等热点、难点问题，通过借鉴品牌房地产企业规划设计阶段成本优化的做法与经验，诠释目前国内房地产行业领先的设计阶段成本管理思路与方法。
一、 确立正确的研发阶段的成本观
成本的合理控制是一个项目研发的重要环节，其产生于项目定位，控制于产品研发，执行于设计管理。合理的控制研发产品的成本是从多方面考虑的，例如：新的规划形态、新造型、新户型、新空间形式与成本的关系都要在研发的过程中仔细考虑与研究；对设计方案的材料成本及建造成本均及时与成本部沟通，保证项目的成本的可控性。
成本控制在设计阶段（包括选材用料）占有70%～80%的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）占30%～20%。设计阶段的成本控制实际上是一个价值工程问题，其研究确切地说是一项价值研究而不是控制研究。
项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡，而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出。
成本控制对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续，对公司所有员工而言是意识。
成本管理活动应把成本效益观念作为支配思想，而不是从简单狭隘的节约和减少成本的观念出发，要从“投入产出比”的分析来看待成本的必要性、合理性。
成本管理不能局限于产品的建造过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
二、 在项目开发过程中“目标成本”是成本控制的前提
“目标成本”是如何提出的呢？营销部制定产品定位及相应的价格定位；成本部制定项目目标成本；设计部控制目标成本偏差率。
谈“成本控制”不如说“成本优化”，主要是防止成本的本位主义，牺牲了品质和进度。
三、在项目研发过程中实现成本优化的“重点专业地带”
主要指：流程与计划、论证拿地阶段概念规划草案、规划方案、建筑方案、结构方案、部品策划方案、景观方案、示范区策划、施工图。
计划管理是时间成本的保障，流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加。
四、项目规划阶段的成本优化
规划的标准既作为设计输入条件，也作为规划方案的评审依据，其中包含对成本控制的评审依据。
五、建筑设计阶段的成本优化即设计阶段成本控制的关键因素
（一）设计管理
1、加强对设计公司的管理与协调
设计成本对于一个项目整体而言，只是其中很小的一部分。相对而言，由于设计单位技术水平的高低、出图质量的好坏及设计配合的积极程度而给项目整体工程造价带来的影响则要大的多。因此设计单位的选择应主要依据其设计水平而非收费的高低。
在设计单位的选择过程中，对于项目主要设计人员的选择尤为重要。主要设计人员的水平将直接影响设计成果的质量，因此对设计单位的选择首先应为对该设计单位中主要设计人员的选择，以确保最终设计成果的质量。
在设计合同中，可以增加要求设计公司提供有关合理设计、控制造价、方便施工及管理的各类建议的条款，尽可能从项目初期的设计阶段开始，就对成本有所控制。在设计过程中，做好与设计人员的沟通，建立奖惩措施，激励、推动设计院。还应开展设计公司间的交流与竞争。
2、建立管理程序与制度
包括完善公司设计标准、坚持设计全过程评审制度、建立专家会议评审制度、内部审核制度化。
（二）技术管理成本优化提案。
1、建筑方案的选择：设计前期方案一旦确定，成本大势也基本确定。结构设计方案入手可以对项目总成本进行较大优化。
2、结构方案的选择：体系选型与结构布置要合理，合理的结构方案决定主体工程成本造价。
3、结构计算数据的审核：结构成本控制的重要环节是对技术指标的审核
（1）输入信息的审核：
核对电算的基本信息如抗震分类、抗震的重要性类别、场地类别、设防烈度、基本地震加速度、特征周期、基本风压、地面粗糙程度、各类荷载数值、荷载折算、梁端弯矩调幅系数、放大系数等等是否有误，有无刻意放大。
（2）输出信息的审核：
检查输出信息中各项技术指标是否均衡，尽可能接近规法限值。
4、细部做法的控制与审查：对细部做法的要求及做法控制对造价的影响也非常大。
（1）新Ⅲ级钢（HRB400）的应用：由于新Ⅲ级钢（HRB400）强度高、延性好可以明显地降低含钢量，因此大量的在一些成本控制较好的项目中广泛采用。
（2）合理归并结构构件：结构平面及构件分类太少含钢量会上升，但分类太多不利于施工控制。
（3）细部大样做法构造措施要周密、规范。
（三）其它关注事项
1、成本优化与设计合理周期的确定
结构成本监控过程的分阶段控制要求设计周期尤其是扩初、施工图设计周期科学合理。只有这样，才能有充分的时间进行多方案的比较，才能保证设计成果准确、安全、经济。
2、结构含钢量限额
由于建筑产品的非标准型、物业类型的多样性，结构的经济性指标很难同工业标准化产品一样采用绝对指标。
含钢量指标不是唯一的经济指标，如果过分单一强调含钢量，存在降低结构质量的风险，并对体型规则要求过高，易影响其内部功能布局及外立面的美观，难以保证产品的较高品质。
3、其它的（建筑学及总图专业）成本限额指标：开窗率、外墙系数、地下室配比等。
4、建筑形式选择的成本风险：复杂的造型必然带来较高的成本。成本优化提案。
5、模型研究规避修改的成本风险规划、户型模型研究作为研究的重要手段，与公司各部门和设计师能够进行更直观、清晰、有效的沟通，意义重大。
六、材料部品选用的成本优化
（一） 首先设立内外装修和安装的成本目标；
材料与成本密切结合，在不同的设计阶段确定相应的材料成本标准：
1、预测成本：在设计前期阶段完成，依据是“产品策划方案”
2、预估成本：在施工图开始之前完成，依据是“产品扩初设计”，在本阶段应完成主材的材料研究、定型及初步定样。
3、目标成本：施工图完成之后完成，是招投标的基础及依据。
（二） 倡导在设计管理阶段，部品工作并行前置；
（三） 倡导在施工图结束前，完成主要部品定样定板；
（四）倡导标准化设计，减少部品种类，将降低设计工作量，降低错误率的发生，减少施工管理难度，单一部品采数量较多，可集中采购降低成本。
七、景观方案的成本优化
景观方案的成本最难控制，景观方案需满足四个方面的要求：
1、 满足建造成本的要求。
2、 满足营销的要求。
3、满足项目部的要求。即材质选择的本地化和施工工艺的可行性。
4、满足物业公司的要求，要安全、便于管理，后期使用、养护成本低。
八、施工图阶段的成本优化
在施工图阶段应减少由图纸和材料的失误和不完善而带来的额外费用的发生，同时减少因设计成果不完善造成的施工管理费用。
主体施工图设计周期短，工作量大，发生变更的几率大、变更的费用额较大，应重点把控，据统计国内地产公司由设计失误所带来各项目设计变更占总建造成本的3－10%，其中重复性错误占相当比例。根据万科集团财务部2003年对9个城市，14个项目的统计，变更签证造价为38.04元/平米，总额约7472万元。若建安成本按950元/平米计，则失误率为4%。
为降低设计变更签证率，可以采取的策略为：建立施工图阶段的长期合作伙伴；给予合理的设计周期；完善标准化构造设计；重视阶段成果标准。
九、成本优化实现的一些其它途径
1、 严格执行成果标准；
2、 减少人为增加的工作复杂度；当户型差异不大，但品种数量较多时，会给客户带来选择的困惑，而且给设计和销售带来成倍的工作量和复杂度。
3、 流程上将先后串行工作变为并行前置；
方案阶段将结构、设备、电气、部品工作前置与功能平面同步开展，使方案的实施性更强。
4、 提高决策效率；
5、 加强合作伙伴管理；
在施工图设计、模型制作方面建立长期合作伙伴，在合同中明确含钢量、目标成本的额度。
6、 输入条件多一些约束和意识，少一些随意；
7、 加强计划执行力，随时“拉警报”；
8、 标准化与创新，循环式上升。
提案改善激励制度
篇三:成本优化提案
提案改善激励制度
1 目的
1.1不断提升质量、消除浪费、降低成本、优化流程、提高效率，为公司创造更大利益，并建立长期有效的运作系统和组织，增强企业体质，提升竞争力；
1.2不断提高员工的改善意识，提升员工的工作技能，激发员工的工作热情和工作士气，塑造全员参与改善、时时改善、处处改善的公司文化，使全员逐渐养成持续改善的习惯。 2 适用范围 宝世达集团各工厂。 3 名词解释
3.1 改善：使原来的状况变得好些，一种企业经营理念，用以持续不断的改进工作方法和提高人员的效率等；改善:改表示变化之意，善 表示良好之意。
3.2原创性：是指所做提案改善为宝世达集团他人未做过的，采用的技术和管理方法具独特性；并且所提供的方法和建议原则上要高于行业（或业界）平均水准。
3.3推广性：是指提案改善取得的成果（技术、管理方法）可以在本单位、公司推广应用；
3.4排他性：案例不得重复提报（一案不两奖）；
3.5人均提案件数：某一时期内，所有提案件数/部门总人数； 3.6人均提案金额：某一时期内，所有提案改善的金额/部门总人数；成本优化提案。
以上概念中所指的“人”“人数”均指公司内试用期满且在正常工作状态的人数。 4 指导原则
4.1年度提案改善成果列入各工厂绩效考核考评； 4.2注重执行，落实审查，及时奖励；
4.3《提案改善报告书》须按照本文件制定的最新要求严格执行，以规范提案改善作业，使公司各系统更具合理化、智能化，能管控费用，优化、改善流程及运作机制，从而降低成本。 5 职责权限
5.1提案改善推动委员会组成及工作职责；
6作业细则 6.1提案分类
工艺优化提案改善表
篇四:成本优化提案
工艺优化提案改善表
注：1.提案开始时提案人需填写(一)(二)项；
2.提案结束时提案人需填写(三)(四)项； 3.如表格空间不足,可另附A4文档描述
节约成本提案
