刘强东的京东创业机会
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京东为什么会成功
篇一:刘强东的京东创业机会
京东(JD.com)是中国最大的自营式电商企业，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。为什么京东会成功呢?以下就是小编做的整理，希望对你们有用。
京东成功的原因:
创业十年，从三五条枪到员工七万名，市值超过400亿美元，跻身中国互联网公司四强， 京东 是怎么做到的，有哪些的故事值得我们回味?在采访了两百多位与 京东 相关的人士，积累了四十余万字的素材后，李志刚用《创 京东 》(中信出版社)一书满足了我的好奇之心。掩卷之际，我认为，至少有三个关键词，可以帮助我们理解十年来 京东 的成败得失和发展逻辑。
理解 京东 的第一个关键词是“刘强东”。从创业之初，他舍弃已经走上正轨的线下零售模式，转向方兴未艾的电子商务，顶住投资人压力，开启全品类战略，自建仓配一体的物流体系，这些不仅彰显了刘强东的商业直觉和战略思维，更体现了他说一不二、舍我其谁的王者之气。这些都让刘强东散发着奇理斯玛般的光芒，成为 京东 的灵魂。
但有一个关于 京东 员工数量的细节，是我读《创 京东 》时，才注意到的。短短六年间， 京东 员工从一两千人飞增到七万人，翻了70倍，只有“裂变”二字才可形容。员工激增的六年里， 京东 依然还能够保持高速增长，管理得井井有条，这不得不说是一个奇迹，刘强东恐怖的学习管理能力令人惊叹。
如果说“刘强东”是 京东 的灵魂，是理解 京东 最重要的关键词，那么理解 京东 的第二个关键词则是它的本质：“零售”。在“互联网+”概念满天飞舞的时代里，零售业仍有其自身规律。在刘强东的理解里，任何新兴技术绝不意味着对传统产业的彻底颠覆，而是“要在工具意义上找到提升传统行业效率的有效契合点”。电商的本质仍然是零售，零售的本质是：降低成本，为消费者创造价值。许多人以为电商是轻资产的，但 京东 却是“重资产”的。它和沃尔玛一样，需要不停挖掘供应链的价值。正是基于这样的理解， 京东 才毅然大举自建仓储物流，追求正品低价。 京东 利用互联网这个工具，为传统零售“+”上了翅膀。这些抓住了消费者的心，也让 京东 屹立于电商之林。
理解 京东 的最后一个关键词是：狼性。 京东 将自己的企业价值观概括为“客户为先、诚信、团队、创新、激情”，但我从 京东 人身上看到的却是“狼性”。从《创 京东 》里，我们看到，创业十年间，京东 一路上和新蛋、当当、苏宁、淘宝不断短兵相接，场场都是硬仗、恶战。商战中， 京东 的进攻性、执行力远非其他互联网公司可比，浑身上下都散发着一种不达目的誓不罢休的狼性。一个细节是：因为高速增长， 京东 每年有40%的仓库在搬家，这无论是对快递企业，还是对于传统商业机构都是不可想象的，但对 京东 仓储体系的员工来说，却是家常便饭，依然能保持订单的安全生产。
京东的部门结构:
限时达
“211限时达”：当日上午11：00前提交的现货订单(部分城市为上午10点前)，以订单出库完成拣货时间点开始计算，当日送达;夜里11：00前提交的现货订单(以订单出库后完成拣货时间点开始计算)，次日15：00前送达。截至2013年12月31日，211限时达已覆盖全国40座城市。
次日达
“次日达”服务：在一定时间点之前提交的现货订单(以订单出库后完成拣货的时间点开始计算)，于次日送达。除
211限时达服务外，京东次日达服务还覆盖全国248座城市。
极速达
“极速达”配送服务是为用户提供的一项个性化付费增值服务，如用户选择“极速达”配送服务，需通过“在线支付”方式全额成功付款或“货到付款”方式成功提交订单后，并勾选“极速达”服务后，京东会在服务时间内，3小时将商品送至您所留地址的一项服务。极速达业务覆盖在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳六个城市。
夜间配
“夜间配”服务是为用户提供更快速、更便利的一项增值服务，如用户需要晚间送货服务，请下单时在日历中选择“19:00-22:00”时段，属“夜间配”服务范围内的商品，京东会尽可能安排配送员在用户选定当日晚间19:00-22:00给用户送货上门。夜间配业务在北京、上海、成都、广州、武汉提供服务。
自提柜
京东自提柜可以提供全天不间断的自提服务，用户只需在下单时选择“自助式自提”的配送方式，所购商品即会以最快速度送至自提柜，随后京东系统自动发送短信提示消费者取货。取货时，消费者仅需输入订单号和提货码，或直接扫描提货二维码，即可完成身份验证，在按提示完成POS机刷卡支付后，便可开柜取货。而龙江银行在每个网点都会配备服务人员，进行导购宣传，帮助消费者使用自提柜服务。
京东相关文章：
京东的硬盘能买吗
篇二:刘强东的京东创业机会
硬盘是电脑主要的存储媒介之一，由一个或者多个铝制或者玻璃制的碟片组成。碟片外覆盖有铁磁性材料。下面是小编带来的关于京东的硬盘能买吗的内容，欢迎阅读!
京东的硬盘能买吗?
京东的电子产品还是比较靠谱的，京东的3C都是和厂家直接拿货，如果有人退货，外包装损坏京东都是放到夺宝岛上去拍卖，你可以去京东的拍卖频道-夺宝岛看看，如果出现拍卖不掉的情况，也是放在京东的内部平台，作为员工福利销售，当然在内部平台销售一般都很便宜，如果有质量问题，京东都是直接返厂的，所以京东的3C产品非常可靠。所以放心购买吧，不会有假的或者二手货的。
京东(JD.com)是中国最大的自营式电商企业，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市(股票代码：JD)，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。2014年，京东市场交易额达到2602亿元，净收入达到1150亿元。[1]
京东创始人刘强东担任京东集团CEO。
2014年11月22日，京东集团宣布大家电“京东帮服务店”正式开业。京东称，未来3年，“京东帮服务店”将在全国区县铺开，达到千余家。
2014年11月20日，在浙江乌镇出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。
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2015年8月7日，京东发布财报，宣布董事会2015年5月批准针对公司董事长兼CEO刘强东的一项为期10年的薪酬计划。根据该计划，刘强东在计划规定的10年内，每年基本工资为1元，且没有现金奖励。同时宣布，针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，调整后分为四大事业部，分别是3C、家电、消费品和服饰家居，分别由京东集团副总裁王笑松、闫小兵、冯轶、辛利军担任事业部总裁，直接向京东商城首席执行官沈皓瑜汇报。此外，京东还宣布与永辉超市建立战略伙伴关系，在采购、O2O、金融、信息技术等方面拟构建互为优先、互惠共赢的战略合作模式，实现共同发展、合作共赢。
2015年9月8日,京东集团与韩国知名电商综合性购物网站乐天网购签署战略合作协议,乐天网购将统领乐天集团所有子公司全力打造京东“乐天馆”,乐天百货店、乐天玛特、HIMART、乐天免税店、乐天制果、乐天酒店、乐天世界等乐天集团全部商品都将在京东乐天馆进行销售。同时,京东还成为乐天网购在中国今后5年唯一战略合作伙伴。
2015年10月17日，腾讯集团与京东集团在京联合宣布推出全新战略合作项目-京腾计划，双方以各自资源和产品共同打造名为“品商”的创新模式生意平台。腾讯公司CEO马化腾说，全球范围内也没有社交和购物联合的先例，这是中国两大类平台的首次尝试。
2015年10月10日，京东集团发布公告称，因C2C(个人对消费者)模式当前监管难度较大，无法杜绝假冒伪劣商品，决定到12月31日时停止提供其C2C模式(拍拍网)的电子商务平台服务，并在三个月的过渡期后将其彻底关闭。
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刘强东强烈推荐的五本书
篇三:刘强东的京东创业机会
书籍是人类精神的粮食,是人类忠实的伙伴,是人类进步的阶梯;以下是小编整理的刘强东强烈推荐的五本书，供大家参考。
《撒切尔夫人传》
撒切尔夫人的一生充满传奇色彩，她是近代历史上最重要的政治人物之一。她在政治生涯中素来手腕强硬、作风果断，因其强悍有力的行事方式而被世人称作“铁娘子”。她是英国历史上第一位女首相，并且蝉联三届，任期长达11年。
本书以丰富的史实和独到的见解，将撒切尔的人生经历与英国国内外的政治局势联系起来，探讨这个英国第一位女首相硬朗背后的爱情、家庭、事业的故事及其制胜之道。
《罗斯福传》
富兰克林·德拉诺·罗斯福(Franklin D.Roosevelt，1882年1月30日-1945年4月12日)，美国第32任总统，美国历史上唯一连任超过两届(连任四届，病逝于第四届任期中)的总统，美国迄今为止在任时间最长的总统。
在1930年代经济大萧条期间，罗斯福推行新政以提供失业救济与复苏经济，并成立众多机构来改革经济和银行体系，从经济危机的深渊中挽救了美国，他所发起的一些计划仍继续在国家的商贸中扮演重要角色。除此之外，在其任内设立的一些制度仍然保留至今。罗斯福曾促成了政党重组，他与其妻埃莉诺·罗斯福至今仍是美国现代自由主义的典范。
《丘吉尔传》
丘吉尔是英国历史上最伟大的首相之一。他从小遭遇了很多普通孩子都可能遭遇的情感上的困挠、酸楚甚至屈辱，成年后，他也遭遇了很多普通人都可能遭遇的事业上的起起落落，但他克服了这一切，用无畏的精神挑战难关，用积极的行动克服障碍，铸就了一生的辉煌。
本书将介绍英国著名政治家丘吉尔从平凡走向不平凡的生命历程：在全面地介绍了丘吉尔一生主要事迹的同时，还力图透过历史的表象，对人们囿于政治或党派的偏见而对其产生的误解加以辨析，以便读者对这位曾为人类从法西斯恶梦中挣脱出来作过特殊贡献的一代英国名相，能够从本质上有更为深刻的理解。
《富甲美国·沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传》
撒切尔夫人的一生充满传奇色彩，她是近代历史上最重要的政治人物之一。她在政治生涯中素来手腕强硬、作风果断，因其强悍有力的行事方式而被世人称作“铁娘子”。她是英国历史上第一位女首相，并且蝉联三届，任期长达11年。
本书以丰富的史实和独到的见解，将撒切尔的人生经历与英国国内外的政治局势联系起来，探讨这个英国第一位女首相硬朗背后的爱情、家庭、事业的故事及其制胜之道。京东刘强东的创业史
《富甲美国·沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传》
刘强东对此书的点评是：一个企业要打造成基业长青的百年老店，只有将职业化的经理人进行精神凝聚和制度凝聚，自始至终地贯彻到底。山姆·沃尔顿创建了伟大的沃尔玛王朝，将其一生心血投注于零售店经营。他苦心培养的接班人，由沃尔顿家族继承人和一群职业经理人组成。他相信作为他之后的首席执行官，都能够维系他的心愿：“这是谁的沃尔玛?这是每个员工的沃尔玛!”
针对这本书，刘强东还亲自写了序。在文中，刘强东将京东对比世界500强第一的沃尔玛。他说，“只要你认为自己做的事情能给客户带来价值，你就坚定地走下去，不要回头!”
《大败局》
刘强东曾给公司CFO陈生强等高管推荐了《大败局》，它记述中国企业家们创业曲折，刘强东推荐的理由很简单：这是企业家创业“血泪史”。
吴晓波通过对近百位影响中国企业发展的重要人物的专访，探寻中国企业“中国式失败”的基因，本节目揭示了诸多不为外人知的秘闻，本书解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么?数十亿资产的企业为何这般脆弱?“青年近卫军”为何如此短命?狂热的激情是怎样成为祸根的?中国“第一品牌”是怎样砸掉的?中国网络经济的原罪是什么?暴利到底给企业留下了什么?“多元化”的陷阱有多深?企业家离政治该有多近?
京东商城创始人刘强东11年的创业体会
篇四:刘强东的京东创业机会
京东商城创始人刘强东11年的创业体会 创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假—尽管被“禁足”在医院，但无论如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。在不足10平方米的病房里，他计划用30篇左右的文章，梳理出11年的创业体会。
这是他早就想要做的事。这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。在每年300%的增速中，他很难有这样静思的机会。
从传统零售商变身网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的规模。然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。实际上，他感觉危机越来越靠近。除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列—马云希望用大淘宝平台为企业商家提供从事电子商务的技术、物流和其他资源。继淘宝商城以后，2010年1月初，淘宝电器城也将开业。如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务行业的游戏规则就有可能被马云改写。这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者的刘强东所不愿意看到的。
为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研究开放自己的电子商务平台。“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”刘强东对规模的敏感和渴望超乎寻常。他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：规模已成为京东未来定位市场的决定因素。
“被迫”的成长
京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零售商。最风光时曾经有12家连锁店。如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。
由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。京东360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。同年8月，京东凭借3C产品专业网上渠道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。此后，京东不再满足于发烧友级的客户规模，而立志要扩展到大众消费者市场，并以此开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销售。很快，大家电成为这类产品中市场份额最大的一块。2008年初，京东拓展了大家电品类，进入了传统零售巨头国美、苏宁的领地，很快赢得了“网上国美”的称号。
在从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，这也是“规模”倒逼下的战略。刘强东坚持认为，3C产品用户对单一产品的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有品类之上，增加重复购买率高的产品，这样才有助于提升规模，而百货就具备这样的属性。 规模的悖论
京东这11年，被市场赶着跑的不仅是经营模式和品类。它们的业务支撑资源，诸如物流体系、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。当初刘强东赋予京东二级域名时，根本想不到京东能做成今天的规模和业绩。京东今天的成就，依赖于刘强东对零售的本能感知：“任何一个零售平台，你必须做到便宜，才有生存发展的空间。”2008年京东品牌的广告语是“真便宜”，2009年变成了“真实惠。”为了用价格优势吸引用户，京东一直保持毛利率与费用率相持平等。
刘强东不是不想盈利，但目前40亿元的销售收入，最多也不过有几千万元的盈利。显然他并不满足于此。刘强东认为，规模一旦达到足够量级，费用率将下降而毛利率也会上升，盈利就会水到渠成。
然而，2009年春节前后的订单爆增，最终发展为刘强东万万没有想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，再加上没有提前准备相关供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”，大量订单被延误。后期，京东在无奈之下甚至在网上贴出公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东刺激太大了。应急高峰一过，他就把打造物流体系提到首要日程。为此，他投资2 000万元成立自己的快递公司，建立配送队伍，同时，在北京、上海和广州大幅扩充仓储面积，并投资上亿元建设仓储管理体系。
赢得供应商
目前，京东库存周转率已经从2008年的12.6天降到11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存。
京东负责数码通信和大家电采销的副总裁王笑松，是供应链采购部分进化的促进者和见证者。2008年初王笑松加入京东时，公司的供应商还仅限于中关村的批发商群体，不少品牌商对京东持抵触态度。到了2009年，抵触者已经没有，只是不少品牌供应商把京东当成线上渠道之一，还没有付出足够热情。王笑松相信，随着规模的增加，京东会获得更多供应商的青睐。
王笑松的前一份工作是在沃尔玛做采购。那时，他和供应商的交道只需要直接谈生意，而现在则要充当B2C渠道模式的宣贯者。比如他要告诉品牌供应商，B2C模式不需要厂家的促销员、不需要进场费，可以为品牌商节省15%的成本，同时，由于京东库存周转率远低于线下，厂商的返款账期也能缩短很多。
诺基亚就是王笑松成功营销来的一个品牌供应商。京东最初做诺基亚手机主要是从窜货商处拿产品。尽管窜货商的产品成本很低，但货源往往没有保证，型号也不全，这种采购方式不利于京东做大。于是，王笑松毅然停止了这种模式。然而，当他找到诺基亚时，对方却不太愿意合作。王笑松只能以一个非常不利于自己的价格从诺基亚拿货。他的坚持不但没有感动诺基亚，反而给自己带来一堆麻烦—窜货商故意从京东网上购买相关产品造成窜货现象，并为此向诺基亚投诉。2009年四五月，来自诺基亚的罚单经常让王笑松焦头烂额。王
笑松意识到，必须跟诺基亚沟通清楚，网上销售是覆盖全国市场的，而且是把商品直接卖给最终消费者，与那些低价批发给外地客户的窜货行为有本质不同。为此，他甚至把一段时间的销售信息开放给诺基亚。从这个信息中，诺基亚看到自己的产品通过京东销售，在三、四级城市占比不断提高—那是诺基亚已有渠道较难覆盖的区域。另外，京东的销售额在周一到周五相对较高，正好与线下周末销售高峰错开，对线下渠道冲击较小。于是，诺基亚对京东的热情开始增加。如今，诺基亚甚至专门为京东定制京东版手机，为京东指定的N97手机单独包装，还配备车载充电器。
对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。
2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。
京东的规模战略究竟是“局”还是“关”？眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展难题
物流规模初见成效
尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6%，远低于品牌商自建电子商务后台体系12%～18%的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。
在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房？这个问题在2009年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城
市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。
诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化仓储系统—这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提高库存周转率，还能迅速回笼资金。
提升用户体验
京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题—电话接通率一度只有40%～50%。与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。提升用户体验成为京东另一个救火点。为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。2009年11月20日，总建筑面积为6 000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入运营。 过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。而从2008年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更改为“一日两送”。还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件的东西，而某车辆则专门送大家电。这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。 规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更大的销售规模。这正是刘强东希望看到的结果。
“做大”者的三道坎
品牌的内涵到底是什么？ 创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”
面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友化一点？！”
京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位，用户也能忍受。然而近年来，竞争者陆续冒了出来。因此徐雷认为，京东不能继续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。徐雷京东刘强东的创业史
下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。 “有的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。这都需要专业性的工作。”
服务依然是短板
京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。实际上，2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4 000万元，累计损失合计1 700万元。然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。
对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。
目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢？”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。
谁来质疑刘强东？
京东的新员工占大多数。在目前的2 000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。 刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行
刘强东和京东的故事
篇五:刘强东的京东创业机会
导语：7月10日晚，在搜狐财经主办的未来大讲堂上，京东商城创始人兼CEO刘强东与听众分享了他的创业经验和京东的发展战略。刘强东认为，像京东这样没有特殊背景没有特殊技术的企业要想成功，只能靠团队。他与大家分享了京东的人才战略和保持竞争力的三大系统。对于电商价格大战，刘强东放言，京东会将价格战进行到底，即使再打80年京东也会打下去。对于京东何时才能赚钱的质疑，刘强东笑答：“在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。”他表示，京东还在努力做好用户体验、布局全国物流，当一切准备好的时候，就是京东赚钱的时候。
宋华（人民大学商学院副院长）：尊敬的刘强东老总，尊敬的搜狐总监史彦先生，亲爱的人民大学EMBA商学院的校友，以及各位来宾，大家好！
我是人民大学商学院的副院长宋华，感谢大家来这里参加本次活动，下面首先请出搜狐财经中心的总监，也是人民大学的校友，史彦先生至此致辞！
史彦（搜狐网财经中心总监）：我是来自搜狐财经的史彦。欢迎大家来到这里参加我们的未来大讲堂。我们这个大讲堂致力于给有影响力的商业领袖和他的粉丝，他的同行，他的对手，和媒体和学生有一个面对面沟通的机会。我们做了几期了，这是头一次来到人大。去年我们有一个项目找到人大合作，被拒绝了。原因有两个，第一个原因是我们没有找到现在的合作伙伴。第二，我们当时合作的嘉宾不是刘强东。我们邀请刘总不是偶然为之的，还是预谋已久的事情。我们是做专业的传播的公司。我们通过很多后台的数据看到，在过去一年里，京东和刘强东都是受关注度最高的中国商业公司，没有之一。这对我们来说会有非常大的互动。我们在过去两年看到很多的商业事件，3Q大战、包括最近周鸿祎和雷军的PK。套一个影视剧的分类，我们看了很多政治剧，看了很多励志剧、青春剧，但是我觉得京东上演的是一个悬疑片。为什么这么说？是因为我们现在有很多这样的朋友，大家都觉得京东的影响力巨大，我们也都是他的粉丝，可是我们对这个公司看不清楚。比如说他2010年的销售额，有的说是两百亿，有的说是三百亿，这两个之间差了一百亿。他的现金流，李国庆先生说他能坚持到10月，有的人说他能坚持到2016年。还有他的亏损，我听到的数字非常多，从20亿到120亿都有。这个数字的差距真是天壤之别。大家都用一种类似科学家和研究者的心态去分析这个公司。我们可以通过行业内很多人的分析，套用一种说法，京东的未来，取决于京东IPO的结果。我们今天请到了京东创始人兼这家公司的掌舵者，希望透过大家有深度、尖锐的、有力量的提问，希望能够拨开一点迷雾。我的致辞就到这里，谢谢大家能够来到这里。
宋华：谢谢史彦先生，也谢谢搜狐财经给我们搭建这样一个平台。希望大家今天来到人民大学参加《搜狐财经未来大讲堂》能有更多的收获。下面我介绍一下今天特邀的嘉宾。今天我们邀请到的是人大的一位校友，他于1996年毕业于人大的社会学系，大学期间，他就酷爱计算机编程，曾经独立开发过多个项目，怀着对传统零售业的创业热情从一个柜台、两个雇员开始，在中关村开始了他的艰苦创业。1998年6月18号在北京中关村诞生了一家名叫京东的公司，短短两年内成为了全国最具影响力的光磁产品代理商。03年非典之后，他带领公司进入了正式创业领域，正式创办了京东商城。在将京东商城引入电子商务领域时，他亲自写下了京东电子商城第一行代码。到今天，京东商城成为了中国最大的网络零售商，也是国内首家销售额突破百亿的电商企业。这个人的名字，我相信在座的各位都非常熟悉。下面有请京东商城集团的创始人、现任京东商城集团董事局主席兼CEO刘强东校友。掌声有请！
京东绝不因争议和质疑而改变战略
刘强东：感谢主持人，太过煽情了。与其说我和京东是最受市场关注的一家企业，不如说我们是最受市场争议的一家企业。在中国互联网发展历史上，不管是过去成功的还是失败的，没有哪一家公司像京东这样一样能够遭遇五年多的时间。06年年底我们开始做物流，07年拿到第一轮融资，第一天开始，争议和臵疑从来没有停止过。这种争议和臵疑还是持续下去。
我第一个讲战略，第二个讲执行。看来大家对京东商城的战略比较感兴趣。我们为什么要这么做，不管有多少臵疑的声音，我们从来没有改变过。我们从来没有为任何一个媒体的报道、任何一个臵疑的声音，哪怕全天下都臵疑，我们从来没有改变过我们的想法，更没有改变过我们的战略。那就是整个京东商城倒三较形的管理框架。2003年，我们没有做代理商，而是做零售商。2001年，我们30多个员工，到今天我们截止到昨天是27452个人。到年底我们要达到四万人的企业规模。我的职责是让京东商城每一个员工、每一个同事，庞大的组织体系都不能脱离今天我讲的三角形。我讲完之后，大家提出的所有问题，99%的问题还是在这三角形里面。
没有背景没有特殊技术的民企成功只能靠团队
非常简单，任何一个公司的人，战略体系的重点和产生的基础。1998年6月18号，年之前我准备创业的时候，骑个自行车天天去中关村研究。你怎么生存、立足和发展。在中国，我们在座的大部分同事可能有四条路可以走。第一条路，你很幸运，你的老爸叫李刚，你是官二代，官二代做生意相对比较简单，现在几乎每一个当官的家庭都在做。他们有他们生意的模式，但是这个模式不在我们今天讨论范围。
第二，如果你要有一个李嘉诚老爸也行。生下来就有一千个亿。第三，你因为你学术的发展研究，你拥有一项别人没有的技术。李彦宏，反正在中国，他是第一个深入研究的人，分类检索，搜索技术。有自己的知识体系，又受到了国外互联网创业的感染，辞职回到国内创业。你靠你的专利、靠技术可以发展企业。第四类企业，你的爸爸既不是李刚，也不是李嘉诚，你也没有自己的技术，你什么都没有的时候，你创立一家公司，你怎么活？所以我认为，我们只有一条活的办法，就是搞团队。
从1998年6月18号，我就想我的公司将来在社会上靠谁？要靠团队。前三天靠我一个人。过了几天才请来我们公司第一个同事，叫韩丽梅。我当时创业21天，不到一个月的时间，公司创立的时候，在中关村后面200块钱租了一个农民的房子，上面是石棉瓦，旁边是砖，特别的通透，从外面都可以看到里面。但是很幸运，21天的时候我们做成了第一笔生意，挣了几百块钱。 如果你企业失败了，我相信一定是团队的失败。如果你企业成功了，也一定是拥有一支优秀的团队。有人问我行业变化，消费者需求的变化，技术过时了。蓝色巨人、服务器，很厉害，赚了很多钱。卖一台电脑IBM，我在94年的时候，帮人卖一个IBM笔记本，那个时候在中关村卖一台笔记本非常少见，净利润是15000块钱。
我94年作为人民大学民营的学生，去中关村买了一台电脑24600块钱。装电脑的时候老板进来了，老板问业务员，折腾半天赚多少钱？业务员一脸无辜的跟老板说，那是学生，来了好几十趟了，一台电脑就赚他两千多块钱。那个时候真是电脑暴利的时代。但是到今天时代变了，所以IBM说卖就卖了。九几年的时候每一个做电脑的全赚钱。而且中关村修自行车的人一夜之间全没了，干什么去了？装电脑去了。而且攒电脑比修自行车简单，修自行车还要上油，攒电脑不用上油，就是拧螺丝行了。当年很多卖电脑的都是修自行车起家的。IBM今天不卖硬件了，就做软
件，是因为IBM的团队在市场变化的时候，他及时敢于变化，跟得上变化。管理层承担了责任，真正对股东负责了，实施转变了。
“如果京东失败了，99%是我的问题”
柯达为什么失败了？那是柯达的管理团队没有跟上时代变化。不是显像的技术落后了。世界上发明第一台数码相机的是柯达，只是他不敢于变化，团队出了问题，导致了他现在已经倒闭的惨状。今天我相信几乎所有的民营企业，没有官二代、没有富二代、没有特殊技术的企业，团队成为你唯一的理由，如果失败的话，也一定是因为你的团队，不要找任何借口。
我相信京东商城没有任何一个同事、没有任何一个员工有能力，能够把京东带领走上失败。没有，只有我一个人有这个能力。所以如果我失败，一定是京东的团队出了问题。而99%是我出了问题，是公司的CEO不行。为了打造一个优秀的团队，京东商城能做点什么？我们有一个非常严格的体系，我们现在京东商城有6名同事在人大EMBA研读，也有在清华的，也有在北大的，也有在北欧的，所有的学费都是公司掏钱。
我们的团队没有在别的公司工作过，也没有受到别的公司污染。而且我说的非常直白，京东商城对你的文化教育，就是对你的洗脑。但是我们保证公司的所有洗脑教育，第一，不是在剥夺你的廉价劳动力，我们不是一个月给你1500块钱，你好好干，你十年之内你就是CEO。所以不管一天加班15个小时，十年之后，你说不定就成了CEO。你进公司以后，我们给你最好的培训，你适应京东商城的文化了，对你一辈子受益，你不仅在京东商城发展很好，你在别的公司也会成为最好的管理人才，你对社会是一个人才。所以我们会给你洗脑，但是这个洗脑不会让你干坏事。 京东的三个核心系统：信息、物流、财务
创造最全面的信息系统
打造一个优秀的团队之后，我们用最优秀的团队去打造三个系统，也是最核心的三个系统。第一，信息系统。这跟我在人大学编程有关系。大家知道我为什么在当时学编程？当时在那个年代，我们这些学社会学的不太好找工作。我们宿舍的老大，追我们92英语系的一个系花，连追了一个月，终于把她约出去了，半个小时回来了，我们问他怎么了，他说了，人家说了，你们社会学系的，不好找工作，不能跟你们谈恋爱。我一想这个惨了，没有女朋友，会有很多很多问题。为了找女朋友，要除了社会学之外，还要学一门最高深的。当时问了所有人，每个人都说最高深的是计算机。我一想，如果女孩看我，多么的高深啊，居然会电脑。
我做的第一笔生意，发的第一笔工资，我14年前，我做的每一笔业务我都知道，14年前我们每赚一笔多少钱，公司的现金总量，所有的应收帐款、应付帐款都能知道。甚至我所有的合作伙伴、所有的用户、信息，今天为止在京东商城依然可以查得到。有人说我看你这个系统一般，每年有80多万都当机。这还是带宽问题，还是企业的成本问题。
当然今年我们在618历史上第一次没有宕机，第一，我们把流量分成了一个月，把流量熨平了。第二，我们在硬件和宽带投入上已经大幅度上升。今年我们达到了八千台服务器。现在我们每一个产品的管理，每一个同事的管理。包括我们的采购人员、财务人员、市场人员，我们每一个员工操作的所有流程，从货物的预测开始，到交给消费者，到一年之后的售后服务，都能够进行很好的技术管理。这也是成为我们最重要的。
创造时间门槛最高的物流系统
第二，我们的物流系统。06年，京东商城是第一家做电商的公司投资物流。07年报纸上报道，京东商城拿一千万美金干什么？投资物流。在那个年代，几乎所有的媒体、所有的同行都在笑话我们。今天，大家已经很好的发现了投资物流的价值。但是在那个年代，每个人都说你疯了。因为你互联网企业怎么能做物流呢？物流是非常低级、简单的体力劳动，物流背了很大的包袱。 真正要做电子商务，特别是现代物流管理，物流是一门知识性非常强、技术性非常强，门槛很高。
京东刘强东前妻
